Evitare il body rental per migliorare i profitti

Nel campo dell’IT italiana, si definisce “body-rental” la pratica di alcune società X di “affittare” delle persone ad altre società di consulenza Y che poi le impiegano presso dei grandi Clienti.

Tale affitto è attuato attraverso contratti a termine di durata tipica di 6 mesi, eventualmente rinnovabili.

Tale tecnica di affitto funziona perché a fronte di una cifra K pagata alla società X dalla società Y, quest’ultima riesce a rivendere la professionalità in esame ad una cifra maggiore, per esempio 2xK.

Poiché il costo del lavoro in Italia raddoppia a causa delle tasse, questa soluzione fornisce una marginalità più alta che non impiegando persone a tempo indeterminato della società Y.

La tecnica funziona se la società Y riesce a formare “in corsa” le persone, supportandole e orientandole opportunamente. La società Y dispone normalmente di account manager più capaci e di maggiore esperienza rispetto alla società X.

In alcuni casi le società X non sono altro che piccole realtà para-universitarie, spesso fondate dai professori, e sono serbatoio di competenze specifiche.

Questo modello sta iniziando a scricchiolare, a mio avviso, perlomeno in alcuni casi specifici.

Da un lato l’introduzione di lauree triennali ha favorito l’arrivo sul mercato del lavoro di profili con meno esperienza e know-how, e quindi ha aumentato il livello di incertezza sul tipo di preparazione che le varie società X riescono a fornire. Per esempio un laureato nel 1998 aveva in media 27 anni, poca esperienza di lavoro ma una solida preparazione teorica, atta a renderlo produttivo in un tempo ridotto.

Potrei citare ad esempio persone del tutto prive di know how Java, ma che riuscivano ad acquisire i concetti di base in appena una settimana, leggendo autonomamente le specifiche tecniche in inglese, senza neppure bisogno di fare un corso.

Adesso un laureato triennale si laurea un po’ prima (tipicamente a 25 anni), ma con una preparazione insufficiente per mantenersi costantemente aggiornato.

Dall’altro lato i clienti hanno iniziato a preferire i contratti a corpo, aumentando quindi il rischio per le società Y che devono essere molto più sicure dei risultati ottenuti.

Questo modello sta quindi erodendo in alcuni casi i margini di guadagno dei player in gioco, e rischia anche di fornire risultati sub-ottimali ai clienti finali, almeno in alcuni contesti.

Purtroppo la maggior parte di neolaureati (triennali e quinquennali) non viene assunta da grandi società Y, ma stazionano per qualche anno nelle società X, che strutturalmente non riescono a fornire loro una preparazione di livello accettabile. Quando poi acquisiscono esperienza e si è creata una selezione forte, vengono assunti dalle società Y a tempo indeterminato, poiché le società X non riescono ad offrire loro stipendi in linea con le loro aspettative.

Per cui le società X non crescono, mentre le società Y hanno poche persone fresche.

Questo modo di strutturarsi è funzionale da una parte al costo eccessivo di assunzione di una risorsa tecnica, dall’altro al fatto che la consulenza generalizzata, fino ai primi anni del 2000, era sempre redditizia.
Inoltre consente una strutturazione a “feudi” ricorsivi: ci sono diverse tipologie di società X1, X2, X3 e anche le società Y1, Y2, Y3 finiscono ogni tanto per body rental verso altre più grandi, in un mix molto dinamico.

La situazione non è ancora generalizzata, ma vi sono società medio-piccole che stanno tentando di spostarsi sullo sviluppo di “prodotti chiavi in mano” in modo da:

1. Fornire ai clienti soluzioni a corpo, con canone di manutenzione e licenza annuale. Questo per soddisfare il mercato e mostrarsi recettivi.
2. Sfruttare il prodotto come una “palestra”, un’entità dove tenere le persone e formarle finché non saranno pronte a fare consulenza vera e propria. Questo effetto collaterale è spesso sottovalutato, e invece andrebbe maggiormente valorizzato, poiché consente di “livellare” le competenze, garantire agli account manager determinate prestazioni, ecc
3. Avere un mercato migliore, dove le società X non possono entrare, poiché lo sviluppo a corpo per loro è inimmaginabile. Certo esiste sempre la concorrenza di società Y molto grandi, ma avendo costi più alti il mercato è segmentato, e c’è quindi spazio per i player più piccoli

Purtroppo il modello “prodotto chiavi in mano” ha i suoi problemi ad essere applicato in Italia:

1. Contrariamente al modello consulenziale standard, l’investimento deve essere pensato su un arco di almeno 5-6 anni. Difatti per almeno i primi quattro anni, il prodotto che si sta creando assorbirà più risorse di quelle che riesce a generare. Il modello consulenziale invece è in attivo fin da subito.
2. In Italia grazie al “Fantafisco”, che causa cambi continui alle leggi tributarie, è impossibile fare un piano di investimento che si sviluppi su più di un anno, senza doverlo revisionare di continuo. Questo aumenta i costi spuri.
3. E’ necessario avere persone devote solo allo sviluppo di idee di prodotto, sotto forma di demo per i Clienti potenziali. Questo aspetto è critico poiché esiste sempre il rischio di sviluppare un prodotto non conforme alle richieste del mercato, con conseguenze devastanti per il successo del progetto.
4. La tecnologie principe in questo momento, Java, è molto poco adatta a lavorare con team ridotti all’osso: Java è estremamente verboso, e richiede molto lavoro di configurazione. Ancora peggio, fare una demo in Java equivale quasi sempre a scrivere il prodotto finito: difatti è difficile avere segmenti di codice “semi funzionante” a scopo dimostrativo. Linguaggi come php e python si stanno dimostrando più efficaci in questo ambito, ma sono poco diffusi in Italia.
5. Le competenze necessarie per sviluppare un prodotto sono assai diverse rispetto a quelle che servono per formare un bravo consulente. La stabilità delle librerie, l’introduzione incrementale delle feature, un piano di progetto solido e stabile, sono caratteristiche difficili da trovare e assemblare in un singolo, costoso, progetto.

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